Wer sollte in Ihrem Layered Process Audit-Team sein?

Layered Process Audits (LPAs) verdanken ihren Namen den verschiedenen Ebenen der Organisation, die risikoreiche Prozesse täglich überprüfen. LPAs erfordern von Unternehmen einen erheblichen Aufwand beim Formulieren von Fragen, Planen von Audits, Nachverfolgen des Audit-Abschlusses und Bearbeiten von Feststellungen.

Ein für den Erfolg entscheidendes Element erhält jedoch oft nicht die Aufmerksamkeit, die es verdient: das LPA-Team selbst. Laut PricewaterhouseCoopers erkennen mehr als 60 % der Unternehmen, dass funktionsübergreifende Zusammenarbeit notwendig ist, um ihre strategischen Ziele zu erreichen. Dennoch arbeitet eine ähnlich hohe Zahl von ihnen weiterhin in separaten Silos.

Heute beleuchten wir, warum und wie LPAs diese Silos aufbrechen, und untersuchen, wer Teil Ihres LPA-Teams sein sollte, wenn Sie Ihre größten Ziele erreichen möchten.

Grundlagen des Layered Process Audit-Teams

LPAs helfen Unternehmen dabei, begrenzte Ressourcen optimal zu nutzen – was angesichts der Tatsache wichtig ist, dass das Qualitätsmanagement beim durchschnittlichen Automobilhersteller nur 4 % der Belegschaft ausmacht. Bei Herstellern in der Luft- und Raumfahrt sinkt diese Zahl auf 1 %, wodurch Qualität zu einem nachträglichen Gedanken wird, der mit den Produktionszielen bei Weitem nicht mithalten kann.

Indem LPAs die Teilnahme aller Ebenen und Abteilungen fordern, machen sie Qualität zu einem Bestandteil der Stellenbeschreibung jedes Einzelnen. Ein robustes LPA-Programms umfasst 3 bis 4 Ebenen:

• Ebene 1: Bediener und Teamleiter aus dem Fertigungsbereich
• Ebene 2: Vorgesetzte in der Fertigung und mittleres Management
• Ebene 3: Werkleiter, Qualitätsleiter und Geschäftsführung

Jede Ebene führt Audits mit einer Häufigkeit durch, die ihrer Position in der Organisation entspricht. Beispielsweise führen Vorgesetzte der Ebene 1 in jeder Schicht Audits durch, während der Werkleiter der Ebene 3 möglicherweise jede Woche oder jeden Monat ein Audit durchführt.

Planung Ihres Layered Process Audit-Programms

LPAs bieten eine formalisierte Struktur, die das unternehmensweite Engagement und eine Qualitätskultur unterstützt. Das Schlüsselwort hierbei ist unterstützt, da LPAs das Top-Down-Engagement nicht ersetzen können, welches eine Grundvoraussetzung dafür ist, dass diese Audits wie vorgesehen funktionieren.

Um die Unterstützung verschiedener Gruppen zu gewinnen, müssen Sie den Nutzen erklären und die Teilnahme von Abteilungen im gesamten Unternehmen fordern. Neben Qualitäts- und Produktionsteams gehören dazu auch:

• Verwaltung
• Personalwesen
• Finanzen
• Einkauf
• Vertrieb
• Auftragsabwicklung
• Versand und Wareneingang

Es ist wichtig, Teammitglieder mit umfassenden Kenntnissen über die Organisation, ihre Kunden und sogar ihre Lieferanten auszuwählen. Diese Prozessverantwortlichen müssen LPAs in ihrem Team vertreten und Erwartungen hinsichtlich der Teilnahme formulieren.

Durchführung von Layered Process Audits

Was die eigentliche Durchführung der Audits betrifft, so verlangen einige Unternehmen von allen Angestellten mit Gehalt, dass sie sich daran beteiligen. LPAs sind als einfache Reihe von Ja/Nein-Fragen konzipiert, deren Beantwortung nur etwa 10 Minuten dauert. Die Auditfragen sollten so formuliert sein, dass sie auch für Laien verständlich sind, sodass Sie frische Perspektiven und Einblicke von Nicht-Experten aus dem gesamten Unternehmen gewinnen können.

Aber was können Sie tun, wenn Mitarbeiter ihre Audits nicht durchführen oder einfach nur ein „Ja“ ankreuzen, ohne den Punkt tatsächlich zu überprüfen? Solche Probleme können Ihr gesamtes LPA-Programm zunichtemachen. Daher sollten Sie Strategien in Betracht ziehen wie:

• Die Verfolgung von Audit-Abschlussquoten und die Veröffentlichung von Teamergebnissen über elektronische Dashboards oder Whiteboards. Diese Methode kann einen gesunden Wettbewerb zwischen verschiedenen Abteilungen fördern und Kennzahlen in eine positive Richtung treiben.
• Die Einbeziehung der LPA-Teilnahme in die jährlichen Leistungsbeurteilungen, wodurch Verantwortlichkeit für Nachzügler geschaffen und gleichzeitig die Anerkennung von Leistungsträgern erleichtert wird.
• Qualität persönlich gestalten, indem Sie Ihre Mitarbeiter nach Möglichkeit mit der Stimme des Kunden verbinden. Die Verknüpfung Ihrer Arbeit mit dem Gemeinwohl kann zudem dabei helfen, LPAs verschiedenen Teams nahezubringen, sodass diese eher bereit sind, Zeit und Ressourcen zu investieren.
• Den Einsatz von Audit-Software zur Optimierung der Planung und des Zugriffs auf Checklisten. Automatisierung stellt sicher, dass Ihr LPA-Programm nicht unter dem administrativen Aufwand der Verwaltung von über 100 monatlichen Audits zusammenbricht. Sie können zudem die Berichtsfunktionen in der LPA-Software nutzen, um Datenintegritätsproblemen durch Fragen-Randomisierung und zeitgesteuerte Nachverfolgung vorzubeugen.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, die Details Ihres LPA-Programms zu verwalten, begehen Sie nicht den Fehler zu glauben, Sie könnten Audit-Verantwortlichkeiten an andere Mitarbeiter delegieren. Denn wenn Sie Audit-Verantwortlichkeiten delegieren, erfüllt das Audit-Programm nicht mehr die grundlegende Definition von LPA.

Zwar verstehen viele Unternehmen theoretisch die Notwendigkeit, einen großen Querschnitt der Organisation in LPAs einzubinden, doch in der Praxis geschieht dies nicht immer. Dies Realität werden zu lassen bedeutet, Zeit in die Planung und Unterstützung Ihres LPA-Programms zu investieren und bei Bedarf nachzufassen, um Barrieren für die Teilnahme abzubauen.