Die Auswirkungen der Kultur auf den Fertigungsbetrieb
Viele Führungskräfte in der Fertigung betonen, dass Kultur wichtig ist. Die wenigsten wissen jedoch, wie diese tatsächlich aussieht.
Um dieser Lücke auf den Grund zu gehen, habe ich mich mit Rick Davis unterhalten – Chief Manufacturing Officer bei Morgan Foods sowie Veteran von Colgate-Palmolive und Hershey’s. In über drei Jahrzehnten hat er Werksteams geleitet, die Forschung und Entwicklung verantwortet und Führungssysteme in komplexen Betrieben aufgebaut. Dabei sind ihm Muster aufgefallen, die Teams schleichend auf den Misserfolg vorbereiten.
„Es gibt eine Epidemie in der US-amerikanischen Fertigung“, sagte Rick. „Und sie wird von zwei Arten von Führungskräften angetrieben.“
Die eine Art konzentriert sich auf die Außenwirkung, postet Teamfotos online, während die Mehrheit der Mitarbeitenden unverbunden bleibt. Die andere verfällt in alte Kontrollmuster und setzt auf Angst, um kurzfristige Ziele zu erreichen. Beide führen zum selben Ergebnis: Ein Arbeitsplatz, der äußerlich geordnet wirkt, sich aber im Laufe der Zeit nicht verbessert.
In diesem Beitrag beleuchten wir den Unterschied zwischen einer vorgespiegelten und einer echten Kultur. Rick teilt seine Einblicke darüber, wie Teams Erfolg definieren, woran man echtes Engagement erkennt und warum Menschen bleiben möchten.
Die Epidemie der falschen Kultur
Nicht jedes kulturelle Problem sieht gleich aus. Rick beschrieb zwei gängige Führungsstile, die seiner Ansicht nach die Fertigung zurückhalten. Auf den ersten Blick scheinen beide Stile zu funktionieren. Doch keiner davon baut etwas von Bestand auf.
Die Führungskraft als LinkedIn-Krieger
Einige Führungskräfte konzentrieren sich auf Sichtbarkeit. Sie posten Fotos von Team-Mittagessen oder teilen Leistungsstatistiken in den sozialen Medien. Es wirkt wie Engagement, doch der Kern fehlt.
„Sie posten Gruppenfotos und reden darüber, wie großartig die Kultur ist“, sagte Rick. „Aber die Wahrheit ist, dass 80 bis 90 Prozent des Teams schlichtweg nicht eingebunden sind.“
Diese Art von Kultur existiert oft nur, um eines von drei Publikum zu überzeugen: die Führungskraft selbst, deren Vorgesetzte oder zukünftige Bewerber.
Wenn Mitarbeitende anderen nicht von ihrem Arbeitsumfeld erzählen, stimmt etwas nicht. In einer echten Kultur müssen die Menschen nicht erst dazu aufgefordert werden. Sie sprechen darüber, weil sie daran glauben.
Die Führungskraft nach dem Motto „Zurück in die Zukunft“
Die zweite Art von Führungskraft, die Rick beschrieb, ist zu Beginn schwerer zu erkennen. Sie erzielen schnell Ergebnisse. Ihre Methode beruht auf Kontrolle statt auf Mitwirkung.
Er hat dieselbe Botschaft oft gehört: „Schalten Sie Ihr Gehirn am Eingang ab. Bringen Sie Ihren Rücken und Ihre Hände mit. Keine Fragen stellen.“
Diese Denkweise nutzt Druck und Einschüchterung, um Compliance zu erzwingen. Sie liefert schnelle Resultate. Teams erreichen ihre Ziele. Projekte werden rasch abgeschlossen.
Aber diese Erfolge halten nicht an. Das Vertrauen schwindet. Und die Menschen schalten ab.
Rick betonte, dass man solche Betriebe an der Leistungsentwicklung im Zeitverlauf erkennen kann. Der Trend zeigt eine Weile nach oben und fällt dann wieder ab. Sobald diese Führungskraft geht, verschwinden auch die Gewinne.
Es gibt kein System. Kein Vertrauen. Nur Fluktuation und den reinen Überlebensmodus.
Was eine echte Fertigungskultur wirklich ausmacht
Kultur ist nicht das, was Führungskräfte sagen. Kultur ist das, was die Menschen tun, wenn niemand hinschaut. Laut Rick zeigt sich eine echte Kultur in alltäglichen Entscheidungen, gemeinsamen Erwartungen und darin, wie Teams gemeinsam Erfolg definieren.
Das Fundament der Fertigung
Rick beschreibt eine starke Fertigungskultur, die auf drei Prioritäten basiert: Menschen, Sicherheit und Qualität. Und zwar genau in dieser Reihenfolge.
Der Mensch steht an erster Stelle – bei der Frage, wie Zeit investiert wird, nicht nur in Slogans. Rick blockiert 60 % seines Terminplans für Mitarbeitergespräche unter vier Augen, Entwicklungsgespräche und informelle Austausche. „Wenn Sie nicht wissen, was Ihr Team braucht, dann führen Sie nicht“, so seine Aussage.
An zweiter Stelle steht die Sicherheit – nicht als Poster an der Wand, sondern als Gewohnheiten, Inspektionen und präventive Maßnahmen, die jeden Tag ernst genommen werden.
Danach folgt die Qualität, gemessen nicht nur anhand interner Daten, sondern an Kundenbeschwerden, Nacharbeit und der Erstanlaufquote.
Von dort aus definieren Teams gemeinsam, was „Erfolg“ bedeutet. Führungskräfte diktieren keine Vorgaben. Sie stellen Fragen, schaffen Kontext und laden das Team dazu ein, Ziele gemeinsam zu gestalten. Diese Klarheit zeigt den Mitarbeitern, worauf sie sich konzentrieren müssen und wie dies mit der Arbeit zusammenhängt.
„Wenn alle die gewünschte Kultur leben und alle an einem Strang ziehen, dann haben Sie wirklich eine Kultur, die das Fundament Ihres Unternehmens stärkt“, so Rick.
Der Rekrutierungstest
Es gibt eine einfache Methode, um zu prüfen, ob Ihre Kultur echt ist: Rekrutieren Ihre Mitarbeiter aktiv neue Kollegen?
Damit meint Rick keine Stellenausschreibungen. Er meint Empfehlungen. Persönliche Empfehlungen. Einen Ort, an dem jemand zu einem Freund sagt: „Es würde dir hier gefallen zu arbeiten.“
„Wenn Ihre Mitarbeiter niemanden werben, dann haben Sie eine Schein-Kultur“, sagte Rick.
Dieser Test ist von Bedeutung, denn keine noch so ausgefeilte Kommunikation kann Vertrauen ersetzen. In Werksumgebungen, in denen die Arbeit physisch und oft repetitiv ist, verlassen sich die Menschen aufeinander, um den Tag zu bewältigen. Wenn sie an das Team glauben, bleiben sie. Wenn nicht, gehen sie – oder ziehen sich innerlich zurück.
Rekrutierung ist keine reine HR-Aufgabe. Sie spiegelt wider, ob sich die Mitarbeiter gehört und respektiert fühlen und ob sie bereit sind, für ihren Arbeitsplatz einzustehen.
Aufbau einer authentischen Kultur in der Fertigung
Kultur beginnt nicht mit Kennzahlen oder Strategiepräsentationen. Sie beginnt damit, wie Führungskräfte ihre Zeit verbringen.
Die 60-%-Regel für den Menschen
Rick blockiert 60 % seines Kalenders für eine einzige Sache: die Menschen. Für Rick bedeutet Führung, Aufmerksamkeit zu schenken – nicht nur präsent zu sein. Er nutzt diese Zeit, um sich mit Teammitgliedern aus verschiedenen Bereichen auszutauschen, zu verstehen, was sie brauchen, und das Vertrauen aufzubauen, von dem die Kultur abhängt.
Er beginnt mit fünf Fragen:
- Wie sind Sie dorthin gelangt, wo Sie heute stehen?
- Was sind Ihre beruflichen Ziele?
- Was gefällt Ihnen an Ihrer Arbeit hier am meisten?
- Was machen Sie gerne in Ihrer Freizeit?
- Gibt es eine Sache, bei der ich Ihnen helfen kann?
Diese Fragen bringen Dinge ans Licht, die in Meetings sonst eher selten angesprochen werden.
Mit Vertrauen sind die Menschen offen für Veränderungen. Ohne Vertrauen blockieren sie ab.
„Sie müssen Ihr Team kennen“, sagte Rick. „Andernfalls wird selbst die richtige Antwort zur falschen.“
Schnelle Erfolge, die Vertrauen aufbauen
Kulturwandel braucht Zeit. Dennoch kann er mit kleinen Schritten beginnen.
Rick beginnt damit, sein Team zu fragen, was nicht funktioniert, und hilft dann bei der Behebung. Nicht, weil es an ein Unternehmensziel geknüpft ist, sondern weil sein Team das Thema angesprochen hat.
Oft ist die Lösung klein. Sie erfordert keine Budgetfreigaben oder komplexen Arbeitsabläufe. Es erfordert zuzuhören, zu handeln und den Menschen zu zeigen, dass ihr Beitrag wichtig war. Wenn ein Team sieht, dass ein Problem schnell gelöst wird, entsteht Dynamik.
„Sie brauchen keine Einsparungen in Millionenhöhe“, sagte Rick. „Sie brauchen eine Lösung für etwas, das das Team identifiziert hat. So wird Vertrauen aufgebaut.“
Im Laufe der Zeit entsteht so ein Team, das offen seine Meinung sagt, gemeinsam Probleme löst und die Kultur weiterträgt – unabhängig davon, wer gerade die Verantwortung trägt.
Fazit
Rick Davis beobachtet in der Fertigung zwei Formen einer vorgeblichen Kultur: die eine ist auf Äußerlichkeiten ausgerichtet, die andere auf Kontrolle. Beide können kurzfristige Ergebnisse liefern. Sie schaffen jedoch keine Orte, an denen die Menschen bleiben möchten.
Eine echte Kultur zeigt sich im täglichen Handeln. Teams definieren Erfolg gemeinsam. Führungskräfte nehmen sich Zeit zum Zuhören, statt nur Anweisungen zu geben. Vertrauen sorgt dafür, dass die Abläufe funktionieren.
Rick schlägt einen einfachen Ausgangspunkt vor: den Rekrutierungstest. Wenn Ihre Mitarbeiter keine anderen Personen anwerben, liegt hier ein Bruch vor.
Beheben Sie dies zuerst. Stellen Sie bessere Fragen. Setzen Sie um, was Sie hören. Digitale Tools funktionieren nur, wenn die Kultur sie unterstützt. Engagement lässt sich nicht automatisieren.
Hören Sie sich die vollständige Episode an, um Ricks gesamtes Framework zum Aufbau einer echten Kultur in modernen Fertigungsteams kennenzulernen.
Wir haben 1.000 Fachkräfte aus der Fertigung befragt, um ein besseres Verständnis dafür zu erhalten, wie Qualität wahrgenommen wird. Die Ergebnisse finden Sie in unserem Forschungsbericht.
