Grundlagen zur Implementierung von Layered Process Audits für Luft- und Raumfahrtunternehmen

Wenn Sie eine Versammlung von Qualitätsfachleuten aus der Automobilindustrie fragen, kann Ihnen die Mehrheit sagen, was ein Layered Process Audit (LPA) ist. In der Luft- und Raumfahrtindustrie ist diese Zahl kleiner, aber sie wächst. Zulieferer und OEMs in der Luft- und Raumfahrtindustrie erkennen erst allmählich, welche Art von Transformation sie durch die Einführung eines LPA-Programms erreichen können.

LPAs sind hochfrequente Prozessaudits, die Luft- und Raumfahrtunternehmen dabei helfen, Fehler, Qualitätskosten und Kundenbeschwerden drastisch zu reduzieren. Unternehmen, die über den Start von LPAs nachdenken, müssen zunächst verstehen, wie diese einzigartigen Prozessaudits funktionieren und was sie während des Implementierungsprozesses erwartet.

Was Layered Process Audits einzigartig macht

LPAs sind breit anwendbar auf eine Vielzahl von Situationen. Während Prozessaudits Eingaben wie Fertigungsschritte und Instrumentenkalibrierung betrachten, fügen LPAs dem Verifizierungsprozess mehrere Personalebenen hinzu. Diese Ebenen umfassen:

• Ebene 1: Fertigungskontrolleurinnen und -kontrolleure sowie Teamleitungen führen tägliche Audits in jeder Schicht durch.
• Ebene 2: Das mittlere Management führt wöchentlich Audits durch.
• Ebene 3: Standortleiterinnen und -leiter sowie Führungskräfte beteiligen sich monatlich oder vierteljährlich an Audits.

An LPAs sind Gruppen beteiligt, die nicht nur die Qualität, sondern auch den Betrieb, die Technik, die Logistik und andere Bereiche umfassen. Dies hat große Auswirkungen auf die Qualität der Daten, die Sie aus den Audits erhalten, und auf die Qualitätskultur des gesamten Unternehmens, worauf wir im Folgenden näher eingehen werden.

Wie Layered Process Audits Herstellern helfen

Die Evaluierung vorgelagerter Inputs identifiziert Abweichungen und Nichtkonformitäten, die Fehler verursachen. Da sich die Qualitätskosten auf bis zu 40 % des Fertigungsumsatzes belaufen, können selbst kleine Änderungen große finanzielle Gewinne bedeuten. LPAs helfen Luft- und Raumfahrtzulieferern außerdem dabei:

• Eine Kultur der Qualität aufzubauen: LPAs sorgen für Rechenschaftspflicht und erhöhen die Sichtbarkeit der Qualität im gesamten Unternehmen. Sie binden das Management zudem kontinuierlich ein, was bei vielen Qualitätsprogrammen ein bekannter Schwachpunkt ist.
• Begrenzte Ressourcen zu nutzen: Luft- und Raumfahrtunternehmen verfügen im Vergleich zu anderen Fertigungsarten oft über kleinere Qualitätsabteilungen. Die Verteilung von Audits auf Bereiche wie Technik und Betrieb hilft Luft- und Raumfahrtzulieferern, die Qualität zu verbessern, ohne zusätzliches Personal einzustellen.
• Erfolge abzusichern: Verbesserungen zu erzielen bedeutet nichts, wenn Sie keine Verfahren haben, um diese Erfolge zu sichern. LPAs helfen zu verifizieren, dass Korrekturmaßnahmen und andere Initiativen vollständig umgesetzt sind und die Beteiligten nicht in alte Verhaltensweisen zurückfallen.

Im Gegensatz zu einmaligen Qualitätsinitiativen, die tendenziell schnell vergessen werden, stellen LPAs tatsächlich die Möglichkeit dar, einen spürbaren und nachhaltigen Einfluss auf Ihre wichtigsten Ziele auszuüben.

Implementierung von Layered Process Audits,
Schritt für Schritt

Die Einführung eines LPA-Programms ist ein bedeutendes Vorhaben, das zwei Monate bis zwei Jahre dauern kann. Dies hängt ganz von der konservativen Ausrichtung Ihres Unternehmens ab und davon, ob Sie ein papierbasiertes System von Grund auf neu aufbauen im Vergleich zu einer schnelleren Implementierung mit einem automatisierten LPA-System.

Die grundlegenden Schritte, die Sie in Betracht ziehen sollten, sind:

• Informationen über LPAs einholen: Der CQI-8 Layered Process Audit Guideline der Automotive Industry Action Group bietet einen umfassenden Überblick über LPAs.
• Ihr Team aufstellen: Gruppen außerhalb der Qualität müssen einbezogen werden, und das Management muss an der Planung, Durchführung und Überprüfung von Audits teilnehmen.
• Prozessaudit-Checklisten erstellen: LPAs sollten aus 10 bis 15 Fragen bestehen, die für Nicht-Expertinnen und -Experten leicht verständlich sind. Konzentrieren Sie sich darauf, spezifisch, objektiv und prägnant zu sein.
• Einen Auditplan erstellen: Sobald Sie Ihre Ebenen und die Häufigkeit, mit der jede einzelne Audits durchführt, konzipiert haben, können Sie mit der Planung Ihrer Audits beginnen. Bei einem papierbasierten System erfordern die Planung und Nachverfolgung typischerweise bis zu zwei Vollzeitkräfte. Wenn Sie eine automatisierte Plattform verwenden, können diese administrativen Aufgaben schneller und ohne Personalaufstockung bewältigt werden.
• Piloterstellung Ihres LPA-Programms: Aufgrund des damit verbundenen Zeit- und Investitionsaufwands beginnen Unternehmen häufig damit, LPAs in einem einzelnen Bereich oder Werk zu erproben, um Unstimmigkeiten vor der unternehmensweiten Einführung zu beseitigen.
• Einführung Ihres Programms: Um die Unterstützung Ihres Teams zu gewinnen, müssen Sie den Mehrwert kommunizieren, den Sie sich von den Audits erhoffen. Dies lässt sich durch einen schlanken Satz von Kennzahlen und Zielen erreichen. Zudem müssen Sie die Erwartungen an die Teammitglieder klar formulieren und nachfassen, falls diese Erwartungen nicht erfüllt werden.
• Überwachung und kontinuierliche Verbesserung: Berichterstattung und Anpassungen auf Basis von Prozessauditdaten sind entscheidend für den Erfolg mit LPAs. Die proaktive Analyse von Trends, die Behebung von Nichtkonformitäten und die Überwachung des Abschlusses von Korrekturmaßnahmen führen zu einer schnelleren Verbesserung.

Die Implementierung von LPAs kann eine weitreichende Entscheidung sein, insbesondere wenn zusätzliche Personalressourcen zur Verwaltung der administrativen Details erforderlich sind. Es ist wichtig zu prüfen, wie Automatisierung Ihre Bemühungen beschleunigen kann, sodass Sie sich auf Ergebnisse statt auf Papierkram konzentrieren können. Letztendlich ist es auch eine Frage, wie schnell Sie diese Vorteile nutzen möchten, und erfordert eine sorgfältige Abwägung der Opportunitätskosten des Wartens.