Führung versus Management in der Fertigung: Experteneinblicke aus 30 Jahren in der Fertigung

Haben Sie schon einmal Ihren besten Leistungsträger befördert … nur um dann mitanzusehen, wie er oder sie mit dem neuen Team kämpft?

Das passiert in der Fertigung ständig. Die besten Prozessmanager werden befördert – und plötzlich bewegt sich nichts mehr. Das Team vermeidet Risiken. Projekte stocken. Alles ist „abgehakt“, aber nichts verbessert sich.

Ich habe mit jemandem gesprochen, der genau diese Herausforderung erlebt und gelöst hat: Rich Nave, COO der Luminous Group. Mit über 30 Jahren Erfahrung in der Fertigung – vom Prozessingenieur bis hin zur Verantwortung für drei Werke – weiß Rich genau, warum exzellente operative Mitarbeiter nicht automatisch gute Führungskräfte sind.

Rich hat mir Folgendes über die Fallen beigebracht, in die Hersteller tappen, den konkreten Unterschied zwischen der Anleitung von Menschen und der Steuerung von Prozessen sowie seine denkbar einfache Regel, um zu wissen, welche Rolle man einnehmen muss.

Wir haben 1.000 Fachkräfte aus der Fertigung befragt, um besser zu verstehen, wie Qualität wahrgenommen wird. Die Ergebnisse finden Sie in unserem Forschungsbericht: Sind Führungskräfte und Frontline-Teams auf derselben Wellenlänge?

Der Unterschied zwischen Führung und Management

Rich hat es einfach auf den Punkt gebracht: „Führung befasst sich damit, Einzelpersonen und Teams zu leiten und zu inspirieren, um ein Ziel zu erreichen. Management umfasst die Überwachung und Optimierung von Aspekten dieses Prozesses, um dieses Ziel zu erreichen.“

Wie Führung tatsächlich aussieht

Dieser Unterschied wurde greifbar, als Rich erzählte, wie er eine Gruppe neuer Mitarbeiter einarbeitete, deren Aufgabe es war, Schrauben festzuziehen. Nicht gerade ein Job, der nach purer Inspiration klingt, oder?

Doch statt direkt zu den Kennzahlen zu springen, stellte Rich den größeren Zusammenhang dar: „Unser Unternehmen fertigt einen äußerst kritischen Aspekt von Fahrzeugen, und wenn unser Produkt nicht einwandfrei ist, wird das Fahrzeug nicht anhalten. Menschen könnten dadurch verletzt werden. Wir zählen wirklich darauf, dass Sie als unsere Mitarbeiter dies richtig machen, damit jeder sicher ist“, sagte Rich.

Wenn das Management übernimmt

Das Management kommt mit dem Prozess ins Spiel: Nachverfolgung der Aufgabe, Überprüfung der Ausführung, Überwachung von Eingangsparametern wie dem Drehmomentschrauber und den Schrauben, Messung der Teile pro Stunde, Verfolgung von Gutteilen im Vergleich zu Ausschussteilen sowie Berechnung all jener Kennzahlen zum Arbeitsaufwand pro Teil, nach denen wir leben.

Derselbe Mentalitätswandel zeigt sich bei der kollaborativen Robotik – von Rich „Cobo“ genannt. Ein Management-Ansatz fragt: „Wie viele Menschen wird dieser Roboter überflüssig machen?“ Ein Führungsansatz fragt: „Wie wird dieser Roboter unsere Mitarbeiter effizienter machen?“ Dieselbe Technologie, eine völlig andere Denkweise.

Führung und Management sind unterschiedliche Stellschrauben. Führungskräfte, die ihre Rolle als Dienst am Team verstehen, bauen Vertrauen auf und schaffen den Freiraum für echte Verbesserungen.

Die versteckten Kosten, die Rich jeden Tag sieht

Wenn Sie übermäßig steuern und zu wenig führen, passieren drei kritische Dinge, die Ihrem Betrieb schaden:

1. Mitarbeiter hören auf, Risiken einzugehen, weil sie das Gefühl haben, dass alles bewertet und gemessen wird, sodass sie sich keine Fehltritte erlauben können.
2. Mitarbeiter beginnen, als Einzelkämpfer zu agieren, anstatt als Team zu arbeiten.
3. Sie verlieren das, was Rich eine „Kultur des Hinterfragens“ nennt – die Leute tun einfach, was ihnen gesagt wird, ohne infrage zu stellen, ob es einen besseren Weg gibt.

Formular abschicken, Teilenummer austauschen, als erledigt abhaken. Es sieht nach Arbeit aus – maskiert jedoch Untätigkeit. Rich nennt das „pencil whip“, und genau das passiert, wenn Teams gemanagt statt geführt werden.

Ein Praxisbeispiel: Der staubige 3D-Drucker

Er teilte ein treffendes Beispiel von einem kürzlichen Werksbesuch. Rich ging durch das Werk, als ihm etwas Merkwürdiges auffiel: In der Ecke stand ein 3D-Drucker, auf dem sich schätzungsweise ein Zentimeter Staub angesammelt hatte.

„Ich bin bei solchen Dingen ein ziemlicher Nerd“, erzählte mir Rich, „also fragte ich den Mitarbeiter, der mich herumführte: ‚Was machen Sie damit?‘ Und er antwortete einfach: ‚Nichts.‘“

Nichts? Rich hakte nach. Es stellte sich heraus, dass das Unternehmen dieses Gerät zwar gekauft hatte, aber weder die passende CAD-Software noch das richtige Material für das tatsächliche Verarbeitungsverfahren erworben hatte. Wenn Ingenieure es überhaupt schafften, Teile herzustellen, konnten sie diese nicht für echte Tests verwenden.

„Selbst wenn wir Dinge produziert haben, konnten wir sie nicht wirklich für Tests verwenden“, erklärte der Mitarbeiter Rich.

Das Problem war nicht die Technologie – es war die Führung. Niemand hatte das Team dazu inspiriert, die Herausforderung mit der CAD-Software zu lösen oder die Probleme bei der Materialkompatibilität zu bewältigen. Eine echte Führungsperson hätte gesagt: „Okay, wir stoßen hier auf Widerstand. Warum benötigen Sie dieses Material? Finden wir heraus, was unsere tatsächlichen Bedürfnisse sind, und überlegen wir, wie wir dorthin gelangen.“

Rich sagt: „Möchte ich, dass es sich um kalkulierte Risiken handelt? Ja. Möchte ich, dass es sich um gut unterstützte Risiken handelt? Ja. Aber ich muss, dass sie Risiken eingehen. Wenn Sie 60 % des Weges schaffen, werden Sie für die restlichen 40 % nicht kritisiert. Sie werden für die 60 %, die Sie erreicht haben, anerkannt und dabei unterstützt, die anderen 40 % zu verwirklichen.“

Rahmenwerk dafür, wann man führt versus verwaltet

Als ich Rich nach etwas Praktischem fragte, das ich sofort anwenden konnte, nannte er mir die einfachste Regel, die ich je für diese Entscheidung gehört habe: „Wenn Sie mit Menschen zu tun haben, müssen Sie eine Führungsperson sein. Wenn Sie mit einem Prozess zu tun haben, müssen Sie ein Manager sein.“

Unkompliziert, aber wirkungsvoll – besonders, wenn man sieht, wie sich dies im operativen Alltag auswirkt.

Rich teilte ein einfaches, aber hervorragendes Beispiel: Ein Werksleiter betrat eine Fertigungsinsel und fragte einen Bediener, ob sein Sohn bereit für die Landesmeisterschaft im Ringen sei. Das ist Führung – jemandem zu zeigen, dass er als Mensch und nicht nur als Produktionseinheit geschätzt wird.

Aber derselbe Werksleiter verfolgte auch die Produktionskennzahlen, überwachte Qualitätszahlen und stellte sicher, dass die Fertigungsinsel ihre Ziele erreichte. Das ist Management, und es ist gleichermaßen wichtig.

Der Schlüssel liegt darin zu wissen, wann man umschalten muss. Ob man eine Kaizen-Veranstaltung leitet oder den Durchsatz steuert, die Aufgabe besteht darin, Menschen und Prozesse in die richtige Richtung zu bewegen.

Der Weg nach vorn

Die Herausforderung zwischen Führung und Management liegt darin, Kompetenzen zu kultivieren und zu verstehen, wann welche Maßnahme am effektivsten ist.

Die erfolgreichen Fachleute in der Fertigung beherrschen beides. Sie inspirieren Teams dazu, sich verbessern zu wollen, und überwachen die Kennzahlen, die belegen, dass eine Verbesserung stattfindet.

Richs Weg vom Prozessingenieur zum COO zeigt, dass beide Fähigkeiten vollständig erlernbar sind. Man muss nicht mit einem speziellen Führungsgendboren sein. Man muss lediglich erkennen, dass das Verwalten von Prozessen und das Führen von Menschen unterschiedliche Ansätze erfordern, die für den Erfolg in der Fertigung von entscheidender Bedeutung sind.

Wenn Sie Richs ganze Geschichte hören möchten – einschließlich des Eishockeykampfs, der ihn lehrte, seinem Team den Rücken freizuhalten, und wie er einen scheiternden APQP-Prozess umkehrte, indem er lernte, zu führen statt nur zu verwalten –, hören Sie sich hier die vollständige Episode an.