Lean und Six Sigma: Beste Freunde oder Erzfeinde

Ich habe kürzlich mit Gary Jing, Site Quality Manager in einer großen Produktionsstätte, über Lean, Six Sigma, die Frage, ob der eine Ansatz besser ist als der andere, den richtigen Einsatzzeitpunkt für den jeweiligen Ansatz und mehr gesprochen.

Gary leitet über 40 Qualitätsfachleute an drei Standorten und war jahrelang einer der ersten Master Black Belts bei Seagate. Seine Einschätzung? Es gibt für beides seine Zeit und seinen Platz – mal einzeln, mal gleichzeitig.

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen das praxisnahe Framework vor, mit dem Gary das Beste aus beiden Ansätzen herausholt.

Wir haben 1.000 Fachkräfte aus der Fertigung befragt, um besser zu verstehen, wie Qualität wahrgenommen wird. Die Ergebnisse finden Sie in unserem Forschungsbericht: Sind Führungskräfte und Frontline-Teams auf derselben Wellenlänge?

Warum Unternehmen künstliche Konkurrenz erzeugen

Lean und Six Sigma werden oft als konkurrierende Methoden angesehen, was in der Fertigung zu Verwirrung führt. In der Praxis lösen sie unterschiedliche Probleme und können sich gegenseitig unterstützen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin zu verstehen, welcher Ansatz zur jeweiligen Situation passt.

Die Reibungspunkte auf Ausführungsebene

Auf Basisebene diskutieren Teams über fundamental unterschiedliche Ansätze. „Six Sigma legt den Schwerpunkt auf Datenerfassung, Datennutzung und Analyse. Lean spricht über die Fokussierung auf Effizienz“, erzählte mir Gary.

Six-Sigma-Anwender wollen viele Daten – selbst wenn sie nicht sofort nützlich sind –, weil das spätere Durchleuchten verborgene Muster aufdecken kann. Lean-Praktiker betrachten dies als Verschwendung, die Prozesse verlangsamt und keinen unmittelbaren Mehrwert bietet. Teams verschwenden Energie mit methodischen Debatten, statt Probleme zu lösen.

Führungsebene im Vergleich zur Basisebene

Während die Teams in der Fertigung streiten, sehen Führungskräfte überhaupt keinen Konflikt. Gary fragte einst Jack Welch – den ehemaligen GE-CEO und Vordenker von Six-Sigma –, was er von Berichten halte, wonach Welch es bereue, Lean nicht zuerst eingeführt zu haben.

Welchs Antwort: „Wenn Sie beides gut machen, erhalten Sie dasselbe Ergebnis.“

Führungskräfte wissen, dass beide Methoden demselben Ziel dienen: besseren Abläufen und verbesserten Ergebnissen. Taktische Unterschiede werden irrelevant, wenn Sie sich auf die Ergebnisse statt auf die Methoden konzentrieren.

Die komplementäre Natur verstehen

Die Realität sieht so aus, dass Lean und Six Sigma keine konkurrierenden Ansätze sind, sondern zwei Blickwinkel auf dieselben Probleme. „Lean betrachtet die Dinge typischerweise aus dem Blickwinkel von Verschwendung und Fluss, während Six Sigma sie aus dem Blickwinkel von Fehlern oder Abweichungen betrachtet“, erklärte Gary.

Sie passen tatsächlich zusammen

„Etwas, das ich persönlich hervorheben möchte, ist, dass sie tatsächlich zusammenpassen – ein Defekt ist eine Form von Verschwendung und Varianz unterbricht den Fluss“, fügte Gary hinzu.

Dies ist nicht nur eine theoretische Übereinstimmung. Wenn Sie Verschwendung durch Lean-Aktivitäten beseitigen, reduzieren Sie häufig auch die Varianz. Wenn Sie die Varianz durch Six-Sigma-Tools kontrollieren, eliminieren Sie in der Regel auch die Verschwendung.

Warum Integration heute wichtiger denn je ist

Diese Ausrichtung ist in der modernen Fertigung von entscheidender Bedeutung. Heutige Hersteller sehen sich ständigen Veränderungen gegenüber, darunter neuen Technologien, sich wandelnden Kundenerwartungen und Unterbrechungen der Lieferkette.

Diese Komplexität erfordert eine schnelle Anpassung und fundierte Analysen. Sie benötigen die Geschwindigkeit und Flexibilität von Lean sowie die Problemlösungskompetenz von Six Sigma.

„Die Synergie zwischen den beiden überwiegt diese Reibungspunkte bei Weitem“, betonte Gary. Jede Methode stärkt die andere, wenn sie strategisch statt konkurrierend eingesetzt wird.

Beginnen Sie mit Lean für schnelle Erfolge

„Lean ist eher eine basisorientierte Praxis des gesunden Menschenverstands. Daher ist es für alle Ebenen von Personen, Mitarbeitern und so weiter geeignet“, erzählte mir Gary. Das macht Lean zum natürlichen Startpunkt.

Der Einstieg in Lean erfordert weder umfangreiche Schulungen noch fortgeschrittene Analysefähigkeiten. Teams können offensichtliche Verschwendung erkennen, den Fluss verbessern und schnelle Ergebnisse erzielen, ohne sich in komplexen Tools zu verlieren.

Lesen Sie mehr über Lean-Management-Tools.

Folgen Sie mit Six Sigma für eine tiefere Analyse

Sobald Sie offensichtliche Probleme durch Lean-Aktivitäten angegangen sind, stoßen Sie möglicherweise an Grenzen. Die verbleibenden Probleme erfordern Datenanalysen und statistische Werkzeuge – genau das, was Six Sigma bietet. Wenn Sie Verschwendung durch Lean-Aktivitäten beseitigen, reduzieren Sie häufig die Streuung. Wenn Sie die Streuung durch Six-Sigma-Werkzeuge kontrollieren, beseitigen Sie in der Regel auch die Verschwendung.

Wie Gary es mit der 80/20-Regel ausdrückte: „80 % des Problems können mit 20 % der Werkzeuge gelöst werden.“ Sie benötigen keine Master Black Belts für den Einstieg – Yellow-Belt- und Green-Belt-Stufen liefern einen starken ROI ohne hohe Einstiegshürden.

Diese Sequenz beseitigt Reibungsverluste bei den Methoden, da die Teams verstehen, warum sie zu unterschiedlichen Zeiten verschiedene Ansätze anwenden.

Über das traditionelle Qualitätsdenken hinauswachsen

„Im Allgemeinen hat die Fertigung vielleicht einen etwas engen Blick auf Qualität, oder? Aber im weiteren Sinne sollte Qualität wahrscheinlich bedeuten, ein Produkt herzustellen, das konstant die Erwartungen der Kunden und auch die Spezifikationen erfüllt. [...] Weil diese objektiv gesehen und gewissermaßen leichter zu vereinbaren sind“, erzählte mir Gary. Dies schafft einen gefährlichen blinden Fleck.

Sich nur auf Spezifikationen zu konzentrieren, schafft einen gefährlichen blinden Fleck. Wenn diese nicht erfassen, was für Kunden und Stakeholder wirklich wichtig ist, lösen Sie am Ende die falschen Probleme.