Fragen und Antworten: Casper Zublin über Industrie 4.0 und den Aufbau einer Qualitätskultur

In unserer neuen Rubrik „Fragen und Antworten“ interviewen wir führende Fertigungsexperten zu Branchentrends und Lösungen für gängige Qualitätsherausforderungen.

Wir haben kürzlich mit Casper Zublin, Präsident von International Rubber Products (IRP), über steigende Qualitätsanforderungen, Industrie 4.0 und den Aufbau einer Qualitätskultur gesprochen. Die drei Sparten von IRP fertigen Flüssigsilikonkautschuk für Medizintechnikkomponenten (IRP Medical), Präzisionskautschukwalzen (ABBA Roller) sowie Elastomerkomponenten für die Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung (MikronPMP Aerospace).

F: Was sind heute die größten Herausforderungen für die Fertigungsqualität?

Zublin: Jeder Hersteller würde das wahrscheinlich etwas anders beantworten. In meiner Branche herrscht ein zunehmender Komplexitätsgrad. Zudem steigen die Erwartungen der Kunden. In Anbetracht beider Faktoren war der Druck, besser zu werden, noch nie so dringlich.

Und ich sage Ihnen, es geht längst nicht mehr nur um kritische Medizinprodukte. Die allgemeine Erwartung liegt meiner Ansicht nach bei 100 % Termintreue und 100 % Perfektion. Das ist eine enorm schwierige Aufgabe.

Es ist nicht schwer, ein paar perfekte Teile herzustellen. Es ist nicht schwer, ein paar Teile pünktlich zu liefern. Wenn Sie es jedoch mit großen Baugruppen, mehreren Lieferketten und einer kaskadierenden Reihe von Abhängigkeiten zu tun haben, gibt es so viele Schritte, dass Sie im Prozess exzellent werden müssen. Die Herausforderung besteht darin, dass in den meisten Organisationen nur sehr wenige Menschen den gesamten Prozess verstehen.

F: Welchen Rat haben Sie für Unternehmen, die Technologien der Industrie 4.0 nutzen möchten, aber angesichts der Frage, wo sie anfangen sollen, überfordert sind?

Zublin: Man muss einfach eintauchen. Es ist definitiv ein Sprung ins kalte Wasser, aber so lernt man nun mal. Man kann viel Zeit damit verbringen, eine Strategie darüber zu entwickeln, wo und wie, aber das Wichtigste ist einfach anzufangen, denn man wird sich anpassen.

Sie müssen sich dazu verpflichten, einen Pflock einzuschlagen, und von dort aus weitermachen. Ich weiß nicht, ob ich jemals ein Projekt zur Prozessdigitalisierung erlebt habe, das beim ersten Mal reibungslos verlaufen ist. Wir passen uns immer an und lernen aus diesem ersten Versuch.

F: Auf welche Hindernisse sind Sie gestoßen und wie können Unternehmen diese überwinden?

Zublin: Die Hindernisse sind nicht so sehr physischer Natur in Form von Software oder Ausrüstung. Es geht eher darum, die Mentalität zu überwinden, keine Investition tätigen zu wollen, die am Ende wie ein Mühlstein im Werk hängt.

Sie müssen bereit sein, es zu versuchen, auch zu scheitern und dann weiterzumachen. Sie müssen bereit sein zu sagen: „Versuchen wir das. Was können wir daraus lernen? Wie können wir uns anpassen?“

F: Ich weiß, dass Sie ein Befürworter davon sind, Berater heranzuziehen, um bei wichtigen Initiativen zu helfen – wie damals, als Ihre Organisation mit dem Toyota Production Systems Support Center [TSSC] zusammenarbeitete. Woher wissen Organisationen, wann es Zeit ist, mit Beratern zu arbeiten?

Zublin: Sie holen sich Experten, wenn Sie zu dem Schluss gekommen sind, dass andere etwas besser machen als Sie, Sie sich verändern müssen und nicht wissen, wie Sie dorthin gelangen. Die Herausforderung ist, dass es sehr einfach ist, die falschen Leute heranzuziehen.

Was die Auswahl der richtigen Berater angeht, so habe ich eine Mastermind-Gruppe von anderen CEOs aus der Fertigungsbranche, mit denen ich mich vierteljährlich treffe. Zu hören, wie sie ihre Probleme gelöst haben, was funktioniert hat und was nicht, war wirklich hilfreich. So haben wir TSSC gefunden.

F: Wie können Organisationen die Notwendigkeit der Qualitätsverbesserung mit der Erfüllung steigender Produktionsanforderungen in Einklang bringen?

Zublin: Ich glaube nicht, dass das eine Balancefrage ist. Ich denke, das ist eine Entscheidung. Entweder Sie erklären, dass Sie eine Null-Fehler-Organisation sein werden, und leben das auch, oder Sie sagen, dass Sie sich auf die Produktion konzentrieren, und nehmen ein gewisses Maß an schlechter Qualität in Kauf, mit dem Sie leben können.

Wenn Sie einen Markt bedienen, der schlechte Qualität nicht toleriert, müssen Sie einen Prozess schaffen, der hervorragende Qualität liefert. Und das bedeutet: Wenn Sie die Produktion stoppen müssen, stoppen Sie die Produktion. Sie bekennen sich zur Prozessverbesserung und zur Aufdeckung der Grundursache von Problemen. Kulturell verankert weiß jeder, wofür wir stehen und wie wir dafür kämpfen.

F: Wie kann das Management die Qualitätskultur beeinflussen?

Zublin: Letztendlich spielt es keine Rolle, was die Führungsetage sagt, und man muss sich bewusst machen, dass sich das Geschäft nicht in Tabellenkalkulationen oder im Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) abspielt. Es gibt nur eine Wahrheit, und diese Wahrheit ist das, was in der Fertigung passiert.

Um die Qualitätskultur nachhaltig zu prägen, müssen Sie nah an der Fertigung bleiben. Sie müssen beobachten und sicherstellen, dass Sie aus Sicht von Richtlinien und Prozessen mit der realen Situation in der Fertigung arbeiten.