Profile im Qualitätsmanagement: W. Edwards Deming

Im Bereich des Qualitätsmanagements erreichen nur wenige historische Persönlichkeiten die Bedeutung von W. Edwards Deming.

Deming, der von vielen als der Gründervater des Qualitätsmanagements angesehen wird, stammte aus einfachen Verhältnissen und begründete eine damals einzigartige Philosophie, die die Fertigungswelt nach dem Zweiten Weltkrieg revolutionieren sollte.

Der heutige Artikel, der erste in einer Reihe von Profilen über Führungspersönlichkeiten im Qualitätsmanagement, beleuchtet den Hintergrund und die Philosophie von Deming sowie die Frage, wie sein Werk in der heutigen Fertigung nachwirkt.

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Die Anfänge

Deming wurde 1900 in Sioux City, Iowa, geboren und verbrachte mehrere Jahre seiner Kindheit auf Bauernhöfen in Iowa und Wyoming. Seine einfachen Verhältnisse prägten zweifellos seine Sicht auf Qualität, insbesondere im Hinblick auf die Vermeidung von Verschwendung.

1921 erlangte Deming einen Bachelor-Abschluss in Elektrotechnik an der University of Wyoming, gefolgt von einem Master in Mathematik und Physik an der University of Colorado. Von dort aus ging er an die Yale University, wo er 1928 in mathematischer Physik promovierte.

Was ihn erstmals auf den Weg zur Transformation der Fertigung brachte, waren die Sommer, die er 1925–1926 im Western Electric Hawthorne Plant in Chicago verbrachte. Dort wurde ihm die Notwendigkeit von Einheitlichkeit bei Telefonanlagen bewusst und dort erfuhr er erstmals von Walter Shewhart von den Bell Laboratories. Damals untersuchte Shewhart den Einsatz von Statistiken zur Steuerung von Prozessschwankungen – ein Konzept, das später zu einem zentralen Bestandteil von Demings Qualitätsansatz werden sollte.

Anwendung der Statistik auf die Qualitätskontrolle

Nach seiner Promotion war Deming 12 Jahre lang als mathematischer Physiker beim US-Landwirtschaftsministerium (USDA) tätig. Während dieser Zeit lud er Shewhart ein, eine Reihe von Vorträgen an der Graduiertenschule des USDA zu halten. 1939 wechselte Deming zum US-Zensusbüro und setzte während der Volkszählung von 1940 erstmals statistische Stichprobenverfahren ein, um Zensusmitarbeiter zu identifizieren, die mehr Schulungsbedarf hatten.

1942 schloss er sich den Bemühungen im Zweiten Weltkrieg an und leitete eine Reihe von Kursen in angewandter Statistik in Stanford. Dies führte zu signifikanten Reduzierungen von Ausschuss und Nacharbeit in der Kriegsproduktion, wobei Shewharts Plan-Do-Check-Act-Zyklus und statistische Prozesslenkungskarten eine Schlüsselrolle spielten.

Diese Kurse, die Tausenden von Menschen vermittelt wurden, legten den Grundstein für die Qualitätsmanagementbewegung in den Vereinigten Staaten.

Auswirkungen auf die japanische Industrie

Nach dem Zweiten Weltkrieg entsandte das US-Kriegsministerium Deming nach Japan, um bei einer Volkszählung zu helfen, die darauf abzielte, den Wiederaufbaubedarf in dem vom Krieg verwüsteten Land zu ermitteln. Dort knüpfte er erstmals Verbindungen zur japanischen Kultur und baute Kontakte zu japanischen Statistikern auf.

Damals galten japanische Produkte im Vergleich zum Rest der Welt als minderwertig, und das Land konnte es sich aufgrund mangelnder Qualität kaum leisten, Rohstoffe zu verschwenden. Diese Probleme veranlassten die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) im Jahr 1951, Deming einzuladen, um eine Reihe von Vorträgen über die Anwendung von Statistiken in der Qualitätskontrolle zu halten.

Unterdessen war die Verwendung der statistischen Prozesskontrolle in den Vereinigten Staaten nach dem Krieg praktisch verschwunden, was Japan zum idealen Ort machte, um seine Ideen in die Tat umzusetzen.

Demings Vorträge waren ein rauschender Erfolg und wurden vor ausverkauften Auditorien gehalten, die nach einer Lösung für den Wiederaufbau der Industrie hungerten. Der wahre Wendepunkt war jedoch, als JUSE-Präsident Ichiro Ishikawa Deming 21 der führenden Wirtschaftspersönlichkeiten des Landes vorstellte.

Was Deming schon damals erkannte, war, dass die Unterstützung durch das Management für den Erfolg von entscheidender Bedeutung ist. Er sagte den Führungskräften, dass Japan bei Befolgung seines Prozesses innerhalb von fünf Jahren an die Spitze der internationalen Fertigung aufsteigen würde. Tatsächlich schafften sie es in nur vier.

Demings 14 Punkte und bleibendes Vermächtnis

Es dauerte Jahrzehnte, bis die Führungskräfte der US-amerikanischen Fertigung den Wert von Demings Lehren erkanten; in dieser Zeit arbeitete er als Berater und veröffentlichte eine Reihe akademischer Arbeiten.

1982 veröffentlichte Deming Out of the Crisis, worin er seine mittlerweile berühmten 14 Punkte darlegte:

1. Schaffen Sie Beständigkeit im Zweck der Produktverbesserung, um wettbewerbsfähig zu bleiben
2. Nehmen Sie die neue Philosophie an und übernehmen Sie die Verantwortung für den Wandel
3. Verlassen Sie sich nicht länger auf Inspektionen zur Qualitätssicherung, sondern setzen Sie stattdessen auf integrierte Qualität
4. Vergeben Sie Aufträge an Lieferanten nicht mehr allein auf Basis des Preises
5. Streben Sie nach kontinuierlicher Verbesserung von Produkten und Prozessen
6. Implementieren Sie On-the-Job Training
7. Etablieren Sie eine bessere Führung und Betreuung nicht nur für Bediener, sondern auch für das Management selbst
8. Bauen Sie Angst ab
9. Brechen Sie Abteilungssilos auf
10. Schaffen Sie Slogans wie „Null Fehler“ ab und erkennen Sie an, dass mangelhafte Qualität ein Problem des Systems selbst ist
11. Ersetzen Sie Quoten und Vorgaben durch Führung
12. Beseitigen Sie Hindernisse, die den Menschen den Stolz auf ihre Arbeit nehmen
13. Führen Sie Bildungsprogramme ein
14. Setzen Sie das gesamte Unternehmen ein, um die Transformation voranzutreiben

Dass diese 14 Punkte heute selbstverständlich erscheinen, ist ein Beleg dafür, wie seine Ideen das Feld des Qualitätsmanagements grundlegend geprägt haben. Als einer der Gründerväter des Total Quality Management allseits anerkannt, wird Deming zudem das Wirtschaftswunder Japans in den 1970er und 1980er Jahren zugeschrieben.

Letztendlich geht sein Vermächtnis über Statistiken hinaus – mit einer Philosophie, die den Menschen ebenso stark in den Mittelpunkt stellt wie Zahlen. Darüber hinaus stammten seine Ideen nicht nur aus der Wirtschaftstheorie, sondern aus der Beobachtung von Menschen, indem er Respekt für deren Erfahrung zeigte und ermittelte, was sie benötigten, um ihre beste Arbeit zu leisten.