Die größten Probleme, die Luft- und Raumfahrtzulieferer daran hindern, eine Qualitätskultur zu etablieren

Im Dezember 1998 startete die NASA den Mars Climate Orbiter, eine robotische Raumsonde, die als Kommunikationsrelais für den Mars Polar Lander dienen sollte. Bis September 1999 war die Raumsonde zerbrochen, nachdem sie dem Mars zu nahe gekommen und in dessen obere Atmosphäre eingedrungen war.

Das Problem? Ein einfacher Einheitenumrechnungsfehler, bei dem bodengestützte Software Daten in Nicht-SI-Einheiten lieferte, während die Berechnungen der NASA in metrischen Einheiten erfolgten. Experten führten dieses Desaster – sowie andere milliardenschwere Raumfahrtfehlschläge in jenem Jahr – auf eine mangelhafte Qualitätskontrolle und eine Überbetonung von Kosteneinsparungen zurück.

Diese Probleme sind in der Luft- und Raumfahrtfertigung keine Seltenheit und resultieren oft daraus, dass es versäumt wird, die Unternehmenskultur auf Qualität auszurichten. Dieser Beitrag beleuchtet, warum OEMs und Zulieferer in der Luft- und Raumfahrt Schwierigkeiten haben, eine stärkere Qualitätskultur aufzubauen, und wie Sie den Status quo durchbrechen können.

Qualität wird als administrative Aufgabe betrachtet

Eines der größten Hindernisse für eine Qualitätskultur ist die Behandlung von Qualität als administrative Funktion. Dieser Ansatz stuft Qualität als Kostenfaktor ein, was in der Regel bedeutet, dass dem Team nur die absoluten Mindestressourcen zur Verfügung stehen, die für die Compliance erforderlich sind.

Aus diesem Grund machen Qualitätsfachleute nur etwa 1 % der Belegschaft eines durchschnittlichen Luft- und Raumfahrtherstelers aus, während diese Zahl in der Automobilindustrie bei knapp 4 % liegt. Wenn Sie so dünn besetzt sind, haben Sie in der Regel viele Prüfer, die die Endqualität kontrollieren, und nur wenige Personen, die an der Qualitätsverbesserung arbeiten.

Bürokratische Hürden

Die Betrachtung von Qualität als Kostenfaktor führt dazu, dass viele Organisationen einen enormen bürokratischen Aufwand für jeden Vorschlag zur Qualitätsverbesserung betreiben. Um grünes Licht zu bekommen, ist oft der absolute Nachweis erforderlich, dass jegliche Änderungen innerhalb kurzer Zeit einen definierten wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen bringen.

Je nach Investition kann dies mehrere Genehmigungsebenen erfordern. Dies führt nicht nur zu einem Engpass, sondern bedeutet auch, dass jemand enorme Arbeit leisten und dann auf Direktionsebene abgelehnt werden kann.

Das Resultat ist eine Abwürgung von Innovationen, was dazu führt, dass die meisten Menschen resignieren und sich lieber auf ihre tägliche Arbeit konzentrieren, anstatt die Qualität zu verbessern.

Mangelhafte Nachverfolgung und Verantwortlichkeit

Eine ineffektive Nachverfolgung stellt ebenfalls ein Problem für viele Hersteller in der Luft- und Raumfahrt dar und macht es nahezu unmöglich, Verantwortlichkeiten für die Qualitätsverbesserung festzulegen.

Häufige Probleme an beiden Enden des Spektrums umfassen:

• Fehlende Erfassung der Qualitätskosten: Die Mehrheit der Unternehmen erfasst Qualitätskosten nicht. Diejenigen, die dies tun, unterschätzen die Kosten häufig angesichts des langen Zeitraums, über den Mängel die Kosten in die Höhe treiben können.
• KPI-Überlastung: Einige Organisationen haben zu viele Kennzahlen. Wenn jede Abteilung oder Gruppe ihre eigenen KPIs entwickelt, kann sich dies zu Hunderten von komplexen Kennzahlen summieren. Einige Gruppen verfügen möglicherweise sogar über KPIs mit demselben Namen, die sie jedoch unterschiedlich messen, was zu weiterer Verwirrung führt.

Die Auswirkung ist, dass die Mitarbeiter oft nicht einmal verstehen, was die Qualitätsziele der Organisation sind. Und wenn die Ziele für Ihre Mitarbeiter unklar sind, gibt es keine Möglichkeit, sie für das Erreichen dieser Ziele zur Rechenschaft zu ziehen (oder sie dafür zu belohnen).

Beseitigung von Hindernissen für eine Qualitätskultur

Zulieferer in der Luft- und Raumfahrt, die eine Qualitätskultur etablieren möchten, müssen zunächst ihre Denkweise ändern und Qualität nicht länger als Kostenfaktor, sondern als Investition betrachten. Dies ist ein Bereich, in dem die Automobilindustrie weit voraus ist und erkennt, dass Qualität Zeit und Geld spart und gleichzeitig die Kunden zufriedenstellt.

Vor diesem Hintergrund sollten Hersteller auch Strategien nutzen wie:

• Qualität aus ihrem Silo holen: Die Schaffung einer Qualitätskultur bedeutet, den Gedanken über Bord zu werfen, dass Qualität die Aufgabe einer einzigen Abteilung ist. Eine Möglichkeit, Qualität funktionsübergreifend zu gestalten, ist die Implementierung interner Audits, wie sie die Automobilindustrie mit einem Programm für Layered Process Audit (LPA) nutzt. LPAs binden Personen aus allen Ebenen der Organisation in kurze, häufige Prozessaudits ein. Diese wiederholten Kontrollen bedeuten im Laufe der Zeit weniger Mängel und eine bessere Kontrolle über risikoreiche Prozesse.
• Qualität für jeden Einzelnen greifbar machen: Akzeptanz zu gewinnen bedeutet zu vermitteln, wie jede Person zur Qualität beiträgt, und klare Erwartungen an die Ergebnisse zu formulieren. Verbinden Sie Ihre Mitarbeitenden nach Möglichkeit mit der Stimme des Kunden, um die praktischen Auswirkungen ihrer Arbeit zu verdeutlichen. Auch die Nutzung des Ehrgeizes Ihres Teams – sowohl intern als auch im Vergleich mit Wettbewerbern auf dem Markt – erweist sich als wirksam.
• Optimierung Ihrer KPIs: Jeder muss die Definition jedes einzelnen KPI und die Hebel kennen, an denen angesetzt werden muss, um Ihre Ziele zu erreichen. Die Definition einer überschaubaren Anzahl klar definierter KPIs erleichtert es, die Ergebnisse monatlich zu aktualisieren und an das gesamte Unternehmen zu kommunizieren. Sie werden feststellen, dass die Mitarbeitenden aktiv nach dem Bericht fragen, weil sie wissen, dass sie die Möglichkeit haben, bedeutsame Ergebnisse zu erzielen.
• Kreativität freisetzen: Qualitätsinnovation erfordert, dem Budget etwas mehr Spielraum zu geben, um Engineering-Teams und Werken mehr Freiräume für Qualitätsprojekte zu gewähren. Dazu gehört auch, Qualitätshelden für ihre Leistungen öffentlich zu würdigen (und dies womöglich mit einer finanziellen Belohnung zu verbinden).

Eine letzte Anmerkung: Keiner dieser Schritte ist ohne ein sichtbares Bekenntnis zur Qualität von der Unternehmensführung wirksam. Selbst wenn Sie Qualität in 99 von 100 Fällen an die erste Stelle setzen, wird das eine Mal, in dem Sie dies nicht tun, Ihre Glaubwürdigkeit zerstören. Wenn Sie Ihren Worten jedoch Taten folgen lassen und sinnvoll in die Qualität investieren, wird Ihr Team Ihnen folgen.