3 wichtige Investitionen zur Steigerung der Qualität und Senkung der Produktionskosten

Im heutigen Wettbewerbsumfeld konzentrieren sich Hersteller mehr denn je darauf, qualitativ hochwertige Produkte zu liefern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Leider werden die Bemühungen allzu oft von einer verzerrten Wahrnehmung darüber angetrieben, wie dieses Ziel am besten zu erreichen ist. Dies liegt daran, dass viele Hersteller den Kosten für schlechte Qualität (CoPQ), die interne und externe Fehlerkosten umfassen, mehr Aufmerksamkeit schenken als den Kosten für gute Qualität (CoGQ), die proaktive Präventions- und Prüfkosten umfassen. Infolgedessen tätigen sie reaktive Investitionen, die einen geringeren Ertrag bringen und sich später als unzureichend erweisen.

Die Evolution der Investitionen in Qualitätskosten

Das traditionelle kostenbezogene Ziel in der Fertigung bestand darin, die CoPQ zu senken, namentlich die Fehlerkosten im Zusammenhang mit Nacharbeit, Ausschuss, zurückgegebenem Material, Terminunterbrechungen, Stillstandszeiten von Anlagen und der Behebung schlechter Qualität.

Auf den ersten Blick erscheint diese Sichtweise logisch. Fehler fallen auf – in der Fertigung und auf dem Markt. Mit der Ausweitung der Lieferketten werden die CoPQ zu einem großen Anliegen, da Fehlerkosten nicht nur den Umsatz, sondern auch die Moral, die Produktivität, die Effizienz und das Markenimage beeinträchtigen.

Um sichtbare Fehler zu reduzieren, begannen die meisten Hersteller damit, mehr QA-Personal einzustellen. Diese Arbeitskräfte benötigten daraufhin moderne Tools, was später Investitionen in Software erforderlich machte. Diese Software bestand zunächst aus allgemeinen Unternehmensverwaltungslösungen wie ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning), die zum Erfassen, Verwalten und Speichern von Daten genutzt werden. Sie wurden jedoch für ein breites Anwendungsspektrum konzipiert und sind daher für den Einsatz in einer Fertigungsumgebung zu allgemeiner Natur.

Die Einführung fertigungsorientierter Qualitätsmanagementsysteme (QMS) war eine Verbesserung gegenüber ERP-Systemen, da sie die Verfahren, Prozesse, Strukturen und Ressourcen bereitstellten, die zur Straffung der Abläufe und zur Verwaltung der Qualitätskosten erforderlich sind. Dennoch weisen auch sie Nachteile auf.

Beispielsweise werden die meisten QMS von Qualitätsingenieuren für eine bestimmte Branche konzipiert – statt für branchenübergreifende Standardprobleme. Zudem haben sie (wie jedes Unternehmenssystem) mit Informationssilos zu kämpfen und zeichnen keine historischen Daten auf, was den Nutzen des Systems beim Erkennen und Beheben von Qualitätsproblemen einschränkt. Schließlich konzentrieren sich die meisten Daten in QMS auf die Fehlererkennung und Konformitätsprüfung – und nicht auf die Fehlerprävention, bei der kleine Investitionen wesentlich größere Ergebnisse erzielen können.

Das oberste Ziel sollte es sein, Fehler zu verhindern, indem Mitarbeiter so eingesetzt werden, dass sie zum richtigen Zeitpunkt aus den richtigen Gründen das Richtige tun. Die folgenden drei Investitionen zielen darauf ab, dieses Ziel zu erreichen.

Investition 1: Layered Process Audits

Bei einem klassischen Audit erfassen Vorgesetzte die Leistung ihres Personals sowie deren Ressourcennutzung und werten die Daten anschließend aus, um potenzielle Probleme zu identifizieren. Dieser Ansatz greift zu kurz, da er dem Umstand nicht Rechnung trägt, dass menschliche Beziehungen – ob angespannt oder herzlich – zu Problemen in Graubereichen führen können.

Nehmen wir zum Beispiel an, Steve ist Qualitätsprüfer und Jack ist Mitarbeiter an einer Fertigungslinie. Steve und Jack essen jeden Tag gemeinsam zu Mittag und sind enge Freunde geworden. Bei einem Audit erfährt Steve, dass Jacks Materialausschuss steigt. Da sie befreundet sind, lässt Steve Jack davonkommen, obwohl der Ausschuss ein inakzeptables Niveau erreicht hat.

Unterdessen verschwendet Jim, ein weiterer Mitarbeiter der Fertigungslinie, ebenfalls Material, wenngleich in geringerem Maße als Jack. Jim war Steve gegenüber schon immer unkooperativ, weshalb Steve Jims Leistung überkritisch beurteilt. Unabhängig davon, ob Steves Voreingenommenheit unbewusst oder bewusst ist: Beide Situationen mindern, einzeln und in Kombination, im Laufe der Zeit die Qualitätsstandards.

Um die menschliche Komponente bei der Bewertung zu adressieren und die Verschlechterung der Qualitätsstandards einzudämmen, erfordern Layered Process Audits (LPA) rotierende Auditoren und Ressourcenzuweisungen. Und da nicht jeder Auditor zwangsläufig für alle Bereiche qualifiziert ist, können Manager Audit- und Auditorstufen festlegen.

Layered Process Audits sind auch deshalb einzigartig, weil sie alle Managementebenen einbeziehen und den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Unternehmen institutionalisieren. Darüber hinaus betonen sie die operative Exzellenz, da sie Hersteller dazu verpflichten, Audit-Metriken zu überprüfen und Aktionspläne zur Verbesserung zu erstellen.

Durch Investitionen in Layered Process Audits stellen die meisten Hersteller fest, dass sie die CoPQ reduzieren, darunter:

Varianten in der Fertigung aufgrund von Arbeitsstandardisierung
Fehler aufgrund erhöhter Compliance und vor dem Versand des Produkts aufgedeckter Mängel
Verletzungen von Bedienern durch ein besseres Sicherheitsmonitoring

Investition 2: Datenerfassung und -verwaltung

Um das einfache Abrufen und die Kontrolle von Daten im Zusammenhang mit LPAs und anderen Fertigungsinformationen zu gewährleisten, sollten Hersteller auch in Software investieren, die Qualitätsdaten bei Inprozessprüfungen scannt. Dies ermöglicht es Ihnen, historische Informationen zu speichern und zu nutzen, um schwer erkennbare Probleme zu identifizieren.

Beispielsweise hat Ease mit Cummins Inc. zusammengearbeitet, nachdem festgestellt worden war, dass einige Motoren des Unternehmens vorzeitig ausfielen. Cummins produziert große, spezialisierte Motoren für Fahrzeuge wie Lastkraftwagen, Traktoren und Schiffe, weshalb die Behebung dieses Problems ebenso kompliziert war wie dessen Identifizierung. Neben einem enormen Markenrisiko stellten die ausgefallenen Motoren ein potenzielles Logistikchaos für Rückrufe, Transport und Wartung dar.

Cummins hatte in fortschrittliche Datenerfassungssysteme investiert, die Qualitätsdaten bei prozessbegleitenden Prüfungen erfassen. Durch die Analyse systemisierter historischer Informationen konnte Cummins feststellen, dass die betroffenen Motoren die Qualitätsprüfungen tatsächlich bestanden hatten. Innerhalb jedes Motors befanden sich jedoch mehrere Teile im Grenzbereich der Spezifikation; kumuliert hatte sich der Motor dadurch in ein Ausfallrisiko hineinbewegt.

Cummins konnte ein ansonsten rätselhaftes Problem lösen – und dabei die CoPQ senken – dank eines proaktiven Datenmanagements. Durch die Investition in ein System, das Informationen nach Anlage, Prozess oder Abteilung erfasst, nachverfolgt und anzeigt, erzielen die meisten Hersteller ähnliche Ergebnisse wie Cummins, darunter:

Geringere Schwankungen und weniger Nacharbeit dank aktueller Informationen, die über einen einzigen Punkt für die Dateneingabe, -anzeige und -steuerung im gesamten Unternehmen verfügbar sind
Einfachere Identifizierung von Problemen durch Versionskontrolle und Nachverfolgung der Änderungshistorie von Dokumenten

Investition 3: Elektronische Arbeitsanweisungen

So wie der Bedarf an Qualitätsbewertungen gewachsen ist, hat auch der Bedarf an sofortigem Zugriff auf Arbeitsanweisungen in Echtzeit zugenommen. Länger werdende Lieferketten und rasche Upgrade-Zyklen haben zu großen Herausforderungen bei der Versionskontrolle geführt, da nun mehr Artikel zu prüfen sind und Arbeitsanweisungen nahezu ständig überarbeitet werden.

In der Automobilindustrie wiesen beispielsweise vor 10 Jahren zwei im Abstand von 90 Tagen gefertigte Exemplare desselben Produkts nur bei einer Handvoll Teilen Unterschiede auf. Heute würde dasselbe Experiment zu weit über 100 verschiedenen Teilen führen.

Indem aktuelle, überarbeitbare Arbeitsanweisungen elektronisch angezeigt und verwaltet werden, können sich die Mitarbeitenden stärker auf die Produktion konzentrieren und müssen weniger nach Dokumenten suchen oder auf Korrekturen bzw. Reparaturanweisungen warten. Darüber hinaus lässt sich die Wirksamkeit der Anweisungen durch die Einbindung von Videos, Grafiken, Digitalfotos und eingescannten Bildern steigern.

Durch Investitionen in elektronische Arbeitsanweisungen stellen die meisten Hersteller fest, dass sie ihre CoPQ senken, einschließlich:

Ausschuss durch automatisierte Prozesse für Arbeitsanweisungen, die Ingenieure entlasten, damit sie sich stärker auf die Verbesserung von Prozessen und Qualität konzentrieren können
Nacharbeit und Mängel, da Bediener in der Lage sind, Daten während prozessbegleitender Prüfungen und Audits zu bestätigen, zur Kenntnis zu nehmen, zu messen und aufzuzeichnen
Planungszeit, da Ingenieure Arbeitsanweisungen schneller erstellen und präziser auf Änderungen reagieren können

Die Leistung kombinierter CoGQ-Investitionen