Vertrautheit reicht nicht aus: Wie Sie Fertigungsprozesse verstehen und optimieren
Jeder, der bereits einen Berater für Qualitätsmanagement engagiert hat, weiß, dass Vertrautheit mit Prozessen nicht zwangsläufig mit ihrem Verständnis gleichzusetzen ist. Die Außenperspektive des Beraters ist oft sein größter Wert, da sie es ihm ermöglicht, Fragen zu stellen, die den Status quo hinterfragen.
Dennoch neigen viele Automobil- und Luftfahrtzulieferer nach wie vor dazu, Prozessvertrautheit mit echtem Verständnis zu verwechseln – ein Fehler, der Selbstzufriedenheit, Abweichungen und Mängel begünstigt.
Ein Programm für Layered Process Audits (LPA) ist eine hochfrequente Auditierungsstrategie, die diese Abweichungen an die Oberfläche bringen kann. Allerdings funktionieren LPAs nur dann, wenn sie durch die richtigen Fragen, die passende Frequenz und eine funktionsübergreifende Beteiligung ein tieferes Verständnis Ihrer Prozesse fördern.
Layered Process Audits sind erst der Anfang
Immer mehr Hersteller setzen LPAs ein, um Prozessfehler und Mängel zu reduzieren sowie die Anforderungen von Automobilherstellern zu erfüllen. Im Wesentlichen bestehen LPAs aus mehreren Elementen:
- Kurze, tägliche Prüfungen mit hoher Frequenz
- Analyse von Prozessinputs anstelle der Inspektion fertiger Produkte
- Funktionsübergreifende Beteiligung auf allen Ebenen der Organisation
Das bloße Abhaken einzelner Punkte reicht nicht aus, um echten Mehrwert zu schaffen. Stattdessen müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtigen Fragen stellen – und dass die richtigen Personen involviert sind.
Eine Bestehungsquote von 95 % bedeutet, dass Sie es falsch machen
Gut gestaltete LPA-Fragen sind entscheidend, um aufzudecken, was in Ihren Prozessen tatsächlich vor sich geht. Wenn Sie wiederholt Fragen mit einer Bestehungsquote von 90 bis 95 % stellen, beweisen Sie damit lediglich, dass Ihnen der Prozess vertraut ist. Sie lernen dadurch jedoch nichts Neues.
Beispielsweise stößt man häufig auf LPA-Fragen wie „Sind Arbeitsanweisungen ausgehängt?“ Diese Art von Frage hat kaum einen oder gar keinen Wert. Sie müssen dem Warum auf den Grund gehen. Es ist wesentlich sinnvoll zu fragen, ob der Bediener jeden Schritt des Prozesses demonstrieren kann – und wenn nicht, warum?
Die Lehre daraus: LPAs müssen iterativ sein und sich kontinuierlich weiterentwickeln. Aktualisieren Sie Fragen und Checklisten, indem Sie regelmäßig neue Perspektiven und Erkenntnisse einfließen lassen. Treten Sie einen Schritt zurück und prüfen Sie, ob die Frage tatsächlich in der Lage ist, das Problem aufzudecken, das Sie verhindern möchten.
Die Beteiligung verschiedener Gruppen ausbalancieren
Viele Hersteller glauben fälschlicherweise, es sei Aufgabe der Qualitätsabteilung, sich LPA-Fragen auszudenken. Doch die Wahrheit ist, dass der Bereich Qualität nicht über das tiefgehende operative Wissen verfügt, um all die Fragen zu formulieren, die zur Aufrechterhaltung standardisierter Prozesse erforderlich sind.
Stattdessen sollte die Rolle der Qualität darin bestehen, die Prozesse zu unterstützen, die von Betrieb, Produktion und Fertigungsingenieuren entwickelt wurden, ergänzt durch übergeordnete Inputs des Managements. Wenn Sie nicht das Fachwissen aus all diesen Ebenen einbinden, verschenken Sie Potenzial.
Natürlich kann eine derartige Vielzahl an Beteiligten zu Reibungspunkten führen, insbesondere wenn Fragen so formuliert werden, dass sie die Verfasser in einem vorteilhaften Licht erscheinen lassen. Um diesen Problemen zu begegnen:
- Jede Abteilung – von der Qualität über den Betrieb bis hin zum Management – sollte in der Lage sein, Fragen hinzuzufügen
- Keine Abteilung sollte ein Veto-Recht gegenüber den anderen haben
- Sie müssen Probleme als Chancen zur Verbesserung von Prozessen begreifen und dabei besonders darauf achten, nicht Personen die Schuld zuzuschreiben
- Das gemeinsame Ziel aller Beteiligten muss die Verbesserung der Qualität sein.
Layer-3-Audits sind der Schlüssel zu bahnbrechenden Erkenntnissen
Mit gut formulierten Fragen können Sie wertvollere LPA-Daten gewinnen. Der nächste Schritt besteht darin, von der bloßen Vertrautheit zu einem ganzheitlichen Verständnis zu gelangen – ein Bereich, in dem Layer-3-Auditoren, die für durchgängige Prozesse verantwortlich sind, eine Schlüsselrolle spielen.
Beispielsweise könnte eine zu Besuch weilende Führungskraft fragen, warum es so lange dauert, vom Stanzen zum Formen zu gelangen. Während der Werksleiter auf Basis historischer Daten vielleicht der Meinung ist, dass sie hervorragende Arbeit leisten, kann die Führungskraft berichten, dass das Werk weiter die Straße hinunter sechs Sekunden weniger pro Stanzvorgang benötigt.
Wir haben festgestellt, dass Hersteller mit den höchsten Erstdurchlaufquoten diejenigen sind, die Layer-3-Audits priorisieren und dabei eine Reihe spezifischer Best Practices befolgen:
- Begleitete Audits: Mitarbeiter aus Qualitäts- und Betriebsbereichen sollten gemeinsam mit besuchenden Führungskräften Rundgänge durchführen und dabei das Feedback sowie die Fragen der Führungskraft erfassen. Später können diese Teams daran arbeiten, diese Informationen in messbare Fragen zu systematisieren.
- Monatliche Frequenz: Wenn Top-Manager keine monatlichen LPAs durchführen, ist dies ein Zeichen für ein ungesundes LPA-System und eine mangelnde Qualitätskultur. Vierteljährliche Layer-3-Audits reichen schlicht nicht aus, um das für den Gesamtzusammenhang erforderliche High-Level-Feedback zu erhalten.
- Funktionsübergreifende Teilnahme: Neben Werksleitern und besuchenden Führungskräften sollten Layer-3-Auditoren alle Mitarbeiter umfassen, die in Ihrer Einrichtung tätig sind. Finanzen, Buchhaltung, Personalwesen und Instandhaltung beteiligen sich alle, damit sie die Auswirkungen ihrer Arbeit sehen können – eine zentrale Zutat für eine Kultur der Qualität.
Die in diesem Beitrag besprochenen Strategien erfordern natürlich mehr Aufwand, als wenn die Qualitätsabteilung einfach immer wieder dieselben 10 Fragen stellen würde. Stattdessen müssen Sie einen Schritt zurücktreten, das große Ganze erfassen, jedes Problem definieren, bevor Sie zu Lösungen übergehen, neue Perspektiven einbeziehen und traditionelle Annahmen hinterfragen.