Warum Software ungenutzt im Regal verstaubt und wie Sie das vermeiden

Stellen Sie sich vor: Ein Unternehmen investiert ein kleines Vermögen in ein neues Softwaretool und durchläuft den gesamten Beschaffungsprozess, das Onboarding sowie die Piloteinführung.

Spulen wir ein Jahr vor – das Tool verstaubt. Das Geschäft läuft weiter. Die Software wird zu „Shelfware“, die kaum genutzt wird. Das bedeutet verlorene Zeit, unnötiger Aufwand und verschwendete Ressourcen, die sich nur wenige Unternehmen leisten können.

Unsere Erfahrung bei The Luminous Group zeigt, dass dieses Problem selten ein Softwareproblem ist. Es handelt sich vielmehr um ein Führungsproblem, das sich mit etwas Weitsicht und Planung vermeiden lässt.

Neue Studie: Sind Führungskräfte und Frontline-Teams aufeinander abgestimmt?

Der wahre Grund, warum Software im Regal verstaubt

In den letzten Jahren haben Änderungen der Qualitätsstandards in der Automobilindustrie neue Anforderungen an die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) mit sich gebracht. Dies führte zu komplexerer FMEA-Software, die neue Hürden bei der Durchführung von FMEAs durch die Mitarbeiter geschaffen hat.

Hier zeigt sich ein bekanntes Muster: Ein Hersteller führt ein neues Softwaretool ein, in der Annahme, es werde alle Probleme lösen. Doch sobald es Widerstände gibt oder die Leistung nachlässt, zieht sich das Management zurück. Sie sagen: „Seht ihr? Das konnte ja gar nicht funktionieren.“

Während dies oberflächlich wie ein Softwarefehler aussieht, handelt es sich im Kern um ein Führungsversagen.

Mensch, Prozess, Werkzeug – in genau dieser Reihenfolge

Führungskräfte müssen erkennen, dass ein echter ROI nicht durch Werkzeuge entsteht. Er resultiert aus den Aktivitäten, die diese Werkzeuge ermöglichen.

Betrachten Sie es einmal so: Wenn Sie an einem Samstag ein Werk betreten, stehen dort alle Maschinen. Das Rohmaterial ist da. Alles ist bereit. Doch Sie verdienen keinen Cent, bevor Ihre Mitarbeiter am Montag erscheinen und Ihre Maschinen, Werkzeuge und Prozesse nutzen.

Das Problem ist, dass Unternehmen das Werkzeug als die Lösung betrachten, obwohl in Wirklichkeit die Mitarbeiter die Lösung sind. Zudem glauben sie, ihre Mitarbeiter managen zu können – doch Menschen kann man nicht managen. Unsere Erfahrung zeigt, dass man sie nur führen kann.

Hier liegt die eigentliche Herausforderung: zu lernen, unsere Mitarbeiter zu führen und unsere Prozesse zu steuern.

Mensch–Prozess–Werkzeug: So gelingt es richtig

Immer wieder ignorieren Führungskräfte bewährte Erkenntnisse und versuchen, Führungsaufgaben an eine Software zu delegieren. Das Problem dabei ist: Eine erfolgreiche Veränderung erfordert aufeinander abgestimmte Mitarbeiter, stabile Prozesse und erst danach das passende Werkzeug.

Schlüsseln wir das auf.

• Versteht das Team das Warum? Wenn Ihr Team nicht versteht, warum ein Werkzeug eingeführt wird, wird es die Neuerung nicht annehmen. Wenn sie jedoch das Warum verstehen und den Nutzen erkennen, übernehmen sie Verantwortung und tun das Erforderliche, um den Erfolg sicherzustellen.
• Ist Ihr Prozess stabil? Wenn Ihr Prozess nicht optimiert ist, wird Software ihn nicht retten. Es macht keinen Sinn, das Chaos zu digitalisieren.
• Das Werkzeug kommt zuletzt, nicht zuerst Die Ausrichtung von Mitarbeitern und Prozessen sollte jeder Technologieeinführung vorausgehen.

5 Wege, um die Software-Falle im Regal zu vermeiden

Betrachten wir fünf Best Practices, die dabei helfen können, das Fundament für eine reibungslosere Einführung und einen maximalen ROI zu legen.

1. Sorgen Sie für aktive Führungsunterstützung von Anfang bis Ende

Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, dass die Einführung neuer Software immer eine Störung darstellt. Diese kann positiv oder negativ ausfallen, bringt aber unweigerlich den Status quo durcheinander. 

Aus diesem Grund muss das Management den Anforderungsprozess, den Übergang selbst, das Training sowie die Nachbereitung aktiv unterstützen. Während des gesamten Prozesses sollten sie kontinuierlich prüfen, ob die Ergebnisse für die Anwender und das Unternehmen tatsächlich schneller, besser oder zufriedenstellender ausfallen.

2. Kommunizieren, um den Wandel zu steuern

Eine erfolgreiche Softwareimplementierung beginnt mit Kommunikation als Teil einer umfassenderen Change-Management-Strategie. Dabei sollten Fragen geklärt werden wie:

• Welches Problem möchten wir lösen?
• Wie trägt das Tool dazu bei?
• Wie sieht ein erfolgreiches Ergebnis aus?
• Was passiert bei einem Rückschlag oder Problem?

Sie sollten zudem frühzeitig im Prozess Befürworter einbinden, unter anderem aus dem operativen Bereich (nicht nur aus der Qualitätssicherung).

3. Reibungsverluste einplanen und aktiv durchstehen

Jedes Mal, wenn Sie von Menschen eine Veränderung verlangen, wird es Widerstand geben. Zudem ist zu Beginn wahrscheinlich ein Produktivitätsrückgang zu erwarten, während Ihr Team den Umgang mit dem Tool erlernt.

Die entscheidende Frage lautet dann: Wie reagiert die Führungsebene auf diesen Rückgang?

Wenn von jemandem verlangt wird, vorübergehend weniger produktiv zu sein, wirkt sich das negativ auf die jährliche Leistungsbeurteilung aus? Oder fühlen sie sich sicher genug, das Risiko einzugehen, etwas Neues zu lernen?

Menschen benötigen psychologische Sicherheit, um sich an Veränderungen anzupassen. Sie müssen wissen, dass ihre Führungskräfte hinter ihnen stehen und sich nicht zurückziehen, wenn es schwierig wird.

4. Klein pilotieren, schnell Ergebnisse zeigen

Zu Beginn möchten Sie demonstrieren, was das Tool leisten kann. Wenn Sie klein anfangen – denken Sie an eine Zelle an einer Fertigungslinie – und Ergebnisse vorweisen können, werden die Mitarbeiter den Wandel mittragen.

Wenn Sie mit einer Liste von 200 Problemen starten und diese nicht alle lösen können, werden die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Sie sie angelogen haben.

Während des Piloten möchten Sie vor allem Konsistenz zeigen und Ihr Engagement unter Beweis stellen, auftretende Probleme im Prozess gemeinsam zu lösen.

5. Erst den Prozess optimieren

Ich sah einmal eine Roboter-Montagelinie, bei der jedes dritte Teil manuell neu ausgerichtet werden musste. Schließlich stand der Bediener nur noch da und korrigierte Bauteile, damit der Roboter sie erkennen konnte. Das wirft unweigerlich die Frage auf, wozu man den Roboter überhaupt benötigt.

Die Lehre daraus ist: Wenn ein Prozess nicht stabil ist, sollten Sie ihn nicht einfach mit Software überhäufen. Sie müssen zuerst den Prozess bereinigen, bevor Sie ein Tool einführen.

Letztlich ist die Führung der wichtigste Erfolgsfaktor. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, ihr Team zu motivieren, zu befähigen und ein Umfeld zu schaffen, in dem ihre Mitarbeiter erfolgreich sein können.

Es ist Ihr konkretes Handeln bei der Gestaltung des Wandels – auch in schwierigen Phasen –, das darüber entscheidet, ob Software genutzt wird oder ungenutzt im Regal verstaubt.