Was ist wirklich erforderlich, um ein LPA-Programm aufzubauen?

Layered Process Audits (LPAs) gehören zu den kosteneffizientesten Werkzeugen, die Herstellern zur Verfügung stehen, um Prozessschwankungen vorzubeugen und die Standardisierung im täglichen Betrieb sicherzustellen.

Sie sind zwar nicht so spektakulär wie teure Automatisierungs- und IoT-Systeme, beantworten jedoch die Kernfrage jedes Qualitätssystems: Befolgen die Bediener jedes Mal den Standard?

Richtig durchgeführt erzielen LPAs signifikante < söylediklerini />Ergebnisse und KPI-Verbesserungen, die den übergeordneten Zielen jeder Werksleitung im Hinblick auf operative Exzellenz entsprechen, wie zum Beispiel:

• Reduzierung von Defekten, Reklamationen und Gewährleistungsfällen
• Geringere Qualitätskosten und verbesserte Rentabilität
• Gesteigerte Kapazitätsauslastung und Ausbringung
• Verbesserte Compliance und Leistung bei externen Audits
• Höhere Kundenzufriedenheit und Qualitätsauszeichnungen

Es ist ein einfaches Konzept mit transformativem Potenzial, aber die tatsächliche Einführung eines LPA-Programms erfordert funktionsübergreifende Teamarbeit, Ausführungsdisziplin und vor allem eine starke Führung.

In diesem Leitfaden erläutern wir die wichtigsten Elemente in Bezug auf Personen, Prozesse und Zeitplan und enthüllen den einen Faktor, ohne den kein LPA-Programm erfolgreich sein kann.

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Unterstützung und Bekenntnis der Führungsebene (Leadership Buy-In)

Führung ist ein unverzichtbares Element in jedem erfolgreichen LPA-Programm. Der Grund dafür ist, dass LPAs Zeit und Mühe erfordern, insbesondere auf der Ebene der direkten Mitarbeiter. Menschen leisten Widerstand gegen Veränderungen und zögern oft, neue Verantwortung zu übernehmen. Es ist die Aufgabe des Managements, durch den Wandel zu führen und dabei zu verstehen, dass das Bewältigen von Schwierigkeiten Teil des Prozesses ist.

Es gibt mehrere Schlüsselbereiche, in denen sich die Führungsebene einbringen muss:

• Bereitstellung von Ressourcen für das Programm: Führungskräfte sind diejenigen, die die Macht haben, Zeit, Ressourcen und Personal für das Programm zuzuweisen.
• Vermittlung des „Warum“: Personen haken Aufgaben nur ab, wenn sie das Warum hinter der Durchführung von LPAs und die Bedeutung ihrer eigenen Rolle darin nicht verstehen. Über reine Schulungen hinaus muss das Management LPA-Erfolge kommunizieren und diese mit echten finanziellen Auswirkungen verknüpfen, um dem Team zu helfen, den Wert von LPAs zu erkennen.
• Teilnahme an Audits: Die Teilnahme zeigt der Belegschaft vor Ort, dass LPAs nicht nur eine weitere von oben verordnete Initiative des Managements sind, sondern etwas, an das Führungskräfte selbst so stark glauben, dass sie eine aktive Rolle darin übernehmen. Unsere internen Untersuchungen zeigen, dass die Belegschaft vor Ort mehr ihrer Audits fristgerecht abschließt, wenn Führungskräfte ihre Audits selbst durchführen – ein Schlüsselmaß für die LPA-Reife.
• Teams in die Pflicht nehmen: Wenn Personen ihre Audits nicht fristgerecht abschließen, müssen Führungskräfte präsent sein, um Verantwortlichkeit einzufordern und bei der Beseitigung von Engpässen zu helfen.
• Etablierung einer Kultur der Offenheit: Es ist die Aufgabe der Führungsebene sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter sicher fühlen, wenn sie Probleme melden. Das Erkennen von Problemen in der Fertigung sollte als etwas Positives behandelt werden, das die kontinuierliche Verbesserung vorantreibt. Dabei sollte Schuldzuweisungen vermieden werden, damit Probleme weniger oft verheimlicht werden.

Kurzum: Das sichtbare Engagement und die Beteiligung der Führungsebene am Programm geben den Ton für das gesamte Unternehmen an, und ohne dies wird Ihr LPA-Programm stets unter seinen Möglichkeiten bleiben.

Funktionsübergreifende Teamarbeit

Sobald Sie die Unterstützung der Führungsebene sichergestellt haben, besteht Ihr nächster Schritt darin, Ihr LPA-Team zusammenzustellen. Dieses sollte drei bis sechs Personen umfassen, darunter:

• LPA-Programmverantwortlicher: Der Programmverantwortliche muss eine Person sein, die von der Führungsebene respektiert wird und Führungskräfte auf ihre Rolle im LPA-Programm verpflichten kann.
• Betrieb: Der operative Betrieb sollte die Verantwortung für LPAs tragen und nicht die Qualitätsabteilung, da er direkt in die Prozesse in der Fertigung eingebunden ist.
• Vertreter verschiedener Funktionsbereiche: Die Teilnahme aus Bereichen außerhalb von Betrieb und Qualität – wie Personalwesen, Finanzwesen und Verwaltung – unterstützt das funktionsübergreifende Engagement und die Verantwortung für das LPA-Programm.
• Mitarbeiter an vorderster Front: Die Mitarbeiter an vorderster Front sind der Motor jedes LPA-Programms, und ihre Beiträge helfen dabei, die Akzeptanz im Team zu verbessern und LPAs eng an die täglichen Herausforderungen in der Fertigung zu knüpfen.

Erste Planung und Vorbereitung

Sobald Ihr Team steht, müssen Sie einige erste Planungen und Vorbereitungen durchführen, um einen starken Start Ihres Programms sicherzustellen. Die wichtigsten Schritte hierbei sind:

• Lückenanalyse: Zunächst sollten Sie eine Lückenanalyse Ihrer bestehenden Audit- und Verifizierungsprozesse in der Fertigung durchführen, um festzustellen, was fehlt.
• Wählen Sie Ihren Pilotbereich: Bestimmen Sie, ob Sie mit einem Bereich beginnen möchten, der bereits gut läuft, oder mit einem Bereich, der Verbesserungen benötigt, um frühe Erfolge zu erzielen und Dynamik aufzubauen.
• Risikobereiche identifizieren: Hier identifizieren Sie die Treiber für Risiken und Variabilität in Ihren Prozessen. Mögliche Ausgangspunkte umfassen Prozess-FMEA (PFMEA), Kundenbeschwerden und Ausschussberichte.

Erstellen von LPA-Checklistenfragen

Das Erstellen von LPA-Fragen für Ihre Audit-Checklisten ist wohl einer der kniffligsten Teile bei der Einführung eines LPA-Programms, wird jedoch mit der Praxis einfacher. Denken Sie daran, dass Fragen folgende Kriterien erfüllen sollten:

• Hoher Wert: Checklistenfragen sollten sich direkt auf im vorherigen Schritt identifizierte Risiken beziehen, anstatt Papierkram oder die Verfügbarkeit von Arbeitsanweisungen zu überprüfen.
• Klar: Fragen sollten im Ja/Nein-Format verfasst sein (wobei Ja für das Bestehen steht) und auch dann leicht zu beantworten sein, wenn der Auditor kein Experte für den Prozess ist.
• Prägnant: Fragen sollten in etwa einer Minute zu beantworten sein. Wenn Audits zu lange dauern, schalten die Mitarbeiter an vorderster Front ab, wodurch das Fundament Ihres LPA-Programms untergraben wird.
• Gezielt: Verwenden Sie keine generischen Checklisten für mehrere Bereiche. Fragen sollten prozessspezifisch sein, um einen hohen Wert zu gewährleisten, Ihnen bessere Erkenntnisse zu liefern und gleichzeitig zu vermitteln, dass LPAs keine bloße Zusatzarbeit sind.

Definition und Dokumentation Ihres LPA-Prozesses

Hier gehen Sie ins Detail, wer wann und wo Audits durchführt.

Jede Ebene des Unternehmens, von der Geschäftsführung bis zur vordersten Front, sollte an der Durchführung von Audits beteiligt sein, und als bewährte Praxis sollten Sie mehrere Abteilungen einbeziehen (Produktion, Instandhaltung, Versand usw.). Dies unterstreicht den Wert von LPAs zusätzlich, indem sie zu einem Teil der Arbeit für jeden Einzelnen gemacht werden.

Was die Anzahl der LPAs betrifft, die Sie durchführen sollten, wird die Audit-Frequenz nach Ebenen festgelegt, wobei Mitarbeiter an vorderster Front im Vergleich zum oberen Management Audits häufiger durchführen.

Ebene	Rolle	Audit-Frequenz
1	Teamleiter und Vorarbeiter	Ttäglich
2	Ingenieure und funktionsübergreifende Teammitglieder	Wöchentlich
3	Werksleiter	Monatlich

Einige Unternehmen fügen eine vierte Ebene für Führungskräfte hinzu oder binden sie in Ebene 3 ein, indem sie Audits vierteljährlich oder sogar jährlich planen, je nach den Besuchszeiten im Werk.

Schließlich müssen Management-Reviews in Ihren LPA-Prozess integriert werden, um den Kreis bei LPA-Feststellungen zu schließen. Diese Meetings sollten als allgemeine bewährte Praxis monatlich und in den anfänglichen Implementierungsphasen sogar noch häufiger abgehalten werden.

Die Dokumentation dieses gesamten Prozesses ist notwendig, um ihn erfolgreich in verschiedenen Bereichen des Werks einzuführen. Ihr Prozess sollte beschreiben, wie LPAs mit anderen Systemen wie PFMEAs, Lenkungsplänen und Korrekturmaßnahmen verknüpft sind.

Schulung und Kommunikation

Die Schulung von Auditoren ist von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Ihr Team nicht nur versteht, wie Audits durchgeführt werden, sondern auch das Warum dahinter. Der Grund, warum dies so wichtig ist: Wenn Auditoren den Wert dahinter nicht sehen, werden sie ihre Audits wahrscheinlich irgendwann überhastet durchführen (und dabei Risiken ignorieren).

In Ihre LPA-Schulung und -Ausbildung sollte ein kultureller Schwerpunkt auf Problemlösung und Offenheit einfließen. Die Rolle des Auditors besteht nicht darin, Bediener zu beschuldigen, sondern Prozessnichtkonformitäten aufzudecken und zu korrigieren, Ideen und Coaching zu liefern sowie Feedback von Bedienern einzuholen.

Im Rahmen dessen muss das Management eine aktive Rolle bei der Kommunikation über LPAs einnehmen, einschließlich:

• Wie verschiedene Abteilungen oder Bereiche hinsichtlich des LPA-Abschlusses abschneiden
• Die Weitergabe greifbarer Ergebnisse von LPAs und deren Auswirkungen, damit die Mitarbeiter sehen können, dass LPAs einen Unterschied machen und ihre Arbeit durch die Vermeidung von Problemen sogar erleichtern können
• Anerkennung von Teams und Einzelpersonen für gute Arbeit

Pilotierung des Prozesses

Sobald Sie Ihr Team geschult haben, ist es an der Zeit, mit der Einführung Ihrer ersten LPAs zu beginnen. Viele Werke entscheiden sich dafür, mit einem Pilotprojekt im kleinen Rahmen zu beginnen, bevor sie diese im gesamten Werk ausrollen.

Denken Sie an eine Abteilung, eine Fertigungslinie oder auch nur an einen einzigen Prozess. Wenn Sie auf einer granularen Ebene beginnen, können Sie Unstimmigkeiten früher ausbügeln, um eine reibungslosere Einführung im Rest des Werks zu gewährleisten.

Die Personen, die an dem Pilotprogramm teilgenommen haben, können Teil der Schulung für das nächste Team sein. Dies ermöglicht es den Teammitgliedern, von ihren Kollegen zu lernen, anstatt einem Top-Down-Ansatz zu folgen.

Betrieb Ihres LPA-Programms

Ein LPA-Programm ist nichts, das man einmal einrichten und dann sich selbst überlassen kann. Vielmehr erfordert es eine kontinuierliche Überwachung, Messung und das Engagement der Führungsebene, um seinen vollen Wert zu entfalten.

Management-Reviews sind ein kritischer Teil dieses Prozesses und sollten sich gezielt mit folgenden Punkten befassen:

• Ob Korrekturmaßnahmen das Wiederauftreten wirksam verhindern oder ob Teams mehr Unterstützung bei Problemlösungstools wie 8D, 5Y und FMEA benötigen.
• Metriken zur Gesundheit des LPA-Systems wie fristgerechte Abschlussquoten von Audits und fristgerechte Schließung von Feststellungen
• Analyse von LPA-Feststellungen und Fehler-Trends, insbesondere bei häufigen oder schwerwiegenden Problemen

Zeitliche Überlegungen

Der Planungs- und Einführungsprozess kann je nachdem, ob Sie mit einer digitalen Plattform oder Checklisten auf Papier beginnen, einige Wochen bis wenige Monate dauern.

Viele Unternehmen beginnen mit papierbasierten LPAs, stoßen jedoch auf Herausforderungen bei der Planung und Durchführung von Audits, der Erfassung von Feststellungen und der Aktualisierung von Checklisten – alles entscheidende Elemente eines erfolgreichen LPA-Programms. Dies treibt oft den Übergang zu digitalen Audits voran, da Unternehmen die Verwaltung vereinfachen möchten, um schneller Ergebnisse zu sehen. Andere Unternehmen beginnen direkt digital, um ihr LPA-Programm anzukurbeln und ihren Ansatz vom ersten Tag an zu standardisieren, damit sie sich nicht im Papierkram verlieren.

Die Einführungszeit hängt auch davon ab, wie schnell Sie Ihr Team einbinden können. Einige Unternehmen beschleunigen den Prozess, indem sie im Laufe weniger Tage ein Kaizen-Event durchführen und dabei Bereiche abdecken wie:

• Gap-Analyse und Planung
• Einführung von LPAs im Team
• Erstellung von LPA-Fragen unter Einbeziehung der Werker
• Schulung der Auditoren zum Wie und Warum von LPAs

Wie lange dauert es, bis Sie Ergebnisse sehen?

LPAs sind zwar nicht das, was man als Schnellschuss bezeichnen würde, aber das bedeutet nicht, dass Werke nicht schon früh erste Ergebnisse erzielen. Selbst viele Programme in der Anfangsphase sind in der Lage, mit einer digitalen LPA-Plattform Tausende von Audits pro Jahr durchzuführen, wobei sie häufig Hunderte oder sogar Tausende von Nichtkonformitäten identifizieren, noch bevor diese zu Qualitäts-Fehlerschlupf führen.

Es steht außer Frage, dass die Einführung eines erfolgreichen LPA-Programms einen erheblichen Aufwand bedeutet, der eine funktionsübergreifende Beteiligung erfordert. Dennoch können diejenigen, die diese Investition tätigen und engagierte Führungskräfte hinter der Initiative haben, massive Erfolge erzielen.

Diese Erfolge gehen weit über das von vielen Erwartete hinaus und wirken sich nicht nur auf die Produktivitäts- und Qualitäts-KPIs aus, sondern auch auf einereren Ebene auf die Unternehmenskultur.

Wie es eine Qualitätsführungskraft formulierte: „Die Mitarbeiter sehen, wie Führungskräfte täglich Audits in der Fertigung durchführen, und wenn jemand auf ein Problem hinweist, sorgt das Management dafür, dass es behoben wird. Zu sehen, dass ihr Feedback zählt und dass wir die von ihnen angesprochenen Probleme lösen, macht den entscheidenden Unterschied.“